娃哈哈集团CEO宗庆后从一个校办工厂做起，通过卖水，一度登顶富豪榜。娃哈哈不得不说是个财富的神话。为了使娃哈哈走出利润日益稀薄的单一产品线，宗庆后相继推出多元化经营，还算成功。因为这些产品可以借助娃哈哈既有的成熟渠道。

　　在非食品领域，娃哈哈也尝试了多元化，如商业地产、百货零售以及童装，但娃哈哈这些年的四处出击，最后大多是惨淡收场。“一个500亿元规模的商业帝国，竟搞不出一条清晰的多元化战略路线。”作为娃哈哈集团多元化的排头兵，“娃哈哈童装有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的发展历史。

　　据悉，公司成立后的半年时间内，娃哈哈生产了330万件童装，销售收入达1.5亿元。当时，宗庆后还制定出了“3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元”的宏伟目标。但是，在发展近10年后的2011年，娃哈哈童装业务的收入仅为2亿元，不仅十余年来几无增长，占娃哈哈集团业务的总比重也一直呈下降趋势，店铺数量更是仅有500多家，远未达到宗庆后当初的目标。娃哈哈童装问世13年来，几乎是在原地踏步。

　　反观国内和娃哈哈童装同时期的其他品牌，现在几乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小猪班纳服饰有限公司为例，其2010年全年销售额就已突破10亿元;而和娃哈哈童装几乎同时成立的森马服饰旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年销售额已超过50亿元，年复合增长率一度高达60%以上。对此，某知名童装企业市场部负责人表示：“娃哈哈进入童装的时期，正是中国童装开始拓荒的蓝海时期，但它没有抓住机会。不清不楚的定位是它最大的问题所在。”

　　这里所谓“定位”，一是品牌定位的不上不下，二则是娃哈哈在渠道方面的错位。由于“娃哈哈”品牌的强势，因此童装在成立之初也想借用主品牌的影响力。但作为服装品牌，娃哈哈顾客群一直非常难以界定其尴尬地位。其次，娃哈哈将其做食品饮料的渠道经验套用在服装上，本意是想用强大的渠道优势来带动“0基础”的童装业务的发展，但这一举措恰恰忽略服饰运作的特性，停留在基础运营阶段。以上海为例，其店铺均位于松江、崇明等地，在国内其他地区也以县城、地级市的批发市场为主要渠道，与其“中档童装”的定位不太相符!

　　然而凭借其雄厚实力，娃哈哈童装还是赢得了相当优厚的地区优势，大众消费者拥有先入为主的观念，为此，娃哈哈童装如何取舍也在于其反思之道啦!